"Không lập kế hoạch chính là thất bại trong lập kế hoạch.": Tuyên bố của chuyên gia quản lý thời gian Alan Lakein đã nắm bắt được một cách hiệu quả tầm quan trọng của việc lập kế hoạch trong quản lý dự án. Ngay cả khi những người thực hành Agile ghét đặt ra thời hạn và phạm vi, nó vẫn là một phần không thể tránh khỏi trong hoạt động hàng ngày của nhiều tổ chức, do đó chúng ta không thể bỏ qua tầm quan trọng của nó.

Chúng ta liên tục nghe về việc lập kế hoạch dự án của mình kém đến mức nào. Nhiều người đều đổ trách nhiệm cho người quản lý dự án thiếu kỹ năng lập kế hoạch, đó là lý do tại sao họ đánh giá mọi việc theo cách này. Các chuyên gia sẽ khuyên chúng ta nên lập kế hoạch tỉ mỉ hơn. Do đó, loạt các biểu mẫu và văn bản mẫu được tăng cường thêm để tạo ấn tượng về sức mạnh của việc lập kế hoạch nhưng thực tế không tạo ra bất kỳ giá trị hữu hình nào.

Chúng ta phải tính đến hai ảo tưởng (quan niệm sai lầm) khi đánh giá tính hiệu quả của việc lập kế hoạch.

• Sự hiểu lầm bao trùm đầu tiên là các dự án phải được hoàn thành đúng như kế hoạch.
• Sự hiểu lầm thứ hai là các cá nhân không lập kế hoạch vì họ không chắc chắn về cách thực hiện nó hoặc không muốn tuân theo một quy trình nghiêm ngặt. Hầu hết mọi người thực sự biết cách lập kế hoạch nhưng lại thích thiết kế và xây dựng (sản xuất) hơn là lập kế hoạch và phân tích (chuẩn bị). Ban quản lý khuyến khích hành vi này vì họ muốn thấy kết quả sớm hơn. Rất ít người thực sự thích lập kế hoạch. Những người đó thà lên kế hoạch cho một kỳ nghỉ hơn là đi nghỉ. Những người này rất hiếm.

Một kế hoạch được xây dựng tốt sẽ chuẩn hóa phạm vi yêu cầu (scope) của dự án bằng cách tính đến những gì mà tất cả các bên liên quan của dự án (các bên lợi ích) đã biết rõ và cả những kỳ vọng mới của họ. Mặc dù phạm vi yêu cầu không bao giờ là lý tưởng nhưng cũng cần phải lập kế hoạch tuân thủ các tiêu chuẩn của quy trình làm dự án. Điều này cho phép dự báo các nguồn lực và xây dựng lịch trình. Tất cả các bên liên quan sẽ có căn cứ để đồng ý về toàn bộ yêu cầu đã khoanh vùng (baseline), đây là giới hạn cơ sở tốt nhất được tạo ra với lượng kiến ​​thức sẵn có vào thời điểm triển khai dự án. Quá trình lập kế hoạch ban đầu này sẽ không bao giờ vượt quá 10% thời gian tổng thể của dự án.  

Cách duy nhất để đảm bảo việc lập kế hoạch phù hợp với tổ chức là có một quy trình chuẩn tắc về đánh giá dự án, quy trình này sẽ ngăn phép dự án tiếp tục trừ khi người quản lý dự án đưa ra một kế hoạch phù hợp. Người phụ trách quy trình - thường là Trưởng phòng PMO - phải là người có tư duy hệ thống và tính cách tỉ mỉ, được sự hỗ trợ về mặt thẩm quyền của ban lãnh đạo cấp cao. Theo cách tiếp cận này, sẽ không có cơ hội cho những người quản lý dự án vốn không ưa các công việc lập kế hoạch có thể lách chính sách quản lý chặt chẽ của doanh nghiệp.

Khi dự án tiến triển và các vấn đề nảy sinh khiến dự án đi chệch khỏi kế hoạch, hãy đảm bảo tiến hành phân tích kỹ lưỡng khi tìm kiếm mối quan hệ nhân quả. Quá dễ dàng để kết luận rằng đó là kết quả của việc lập kế hoạch kém, thường mặc định là nguyên nhân chính trong các tổ chức. Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu tất cả những người tham gia vào quá trình lập kế hoạch đều có thể dự đoán được vấn đề này, đồng thời tất cả thông tin và sự nhận thức có thể thu thập được sau khi lập kế hoạch và trước khi vấn đề phát sinh.

Các dự án thỉnh thoảng sẽ đi chệch hướng, do đó điều quan trọng là phải đảm bảo rằng trong suốt thời gian triển khai, các sửa đổi, điều chỉnh theo kế hoạch được phép thực hiện và sẵn sàng bổ sung những kỳ vọng mới với các bên liên quan. Đây là một điểm thiếu sót ít được đề cập trong quy trình làm dự án. Vấn đề đó nên được nêu ra thường xuyên vì người quản lý dự án có trách nhiệm chính là liên tục thực hiện, kiểm soát và lập kế hoạch lại trong 90% thời gian của dự án.

Chúng ta đang sống trong một thế giới bị thống trị bởi cơ hội dẫn đến thiếu tầm nhìn xa. Những kỳ vọng và quy trình của chúng ta có nên phù hợp với thực tế này không? Hiểu điều này sẽ giúp chúng ta không lao đầu vào ngõ cụt mà thay vào đó hướng nỗ lực và nguồn lực của chúng ta vào những lĩnh vực có thể tạo ra sự khác biệt.

Phạm Đình Trường, Giám đốc kỹ thuật, TIGO Solutions

Bài gốc: Is planning "set it and forget it" or "set it and check it"?